路越走越宽广

隶属于哈尔滨铁路局的海拉尔铁路分局位于祖国北部边陲。1998年以来，他们结合自身的实际，确立了“资产委托经营，盈亏目标否决”为核心，“人员机构精简、责权奖惩联挂”为保证的经营管理机制，有效地推动了分局的改革，取得了令人瞩目的成绩。

铺设于1928年、全长125公里的博林支线，是海铁分局运输线上的一段“盲肠”。长期以来，这里每天仅开行三货一客，运量只有95万吨，到1997年已累计亏损达7156．7万元。为了解决这个难题，分局长刘忠宪三次率调研组调研，先后收集了上千个数据，最后得出结论：支线体制及其经营方式要与市场接轨，就必须打破条块分割，实行公司化改造。于是，他们按运输生产经营特点组建了“博林铁路公司”，实行“自主经营、独立核算、费用包干、逐年减亏”的管理方式。他们调整布局，撤并机构，精简人员，全公司由550人减到219人，仅工资一项每年就节省300多万元。他们盘活存量资产，使设备得到高效运用，实现了优化组合。一年后的今天，博林铁路公司减亏1295．2万元。借鉴这次改革的经验，今年4月份，他们又将长期亏损的895／896次本支线的客运列车以互惠互利的原则，租赁给牙克石林管局绰尔森工公司经营，不但每年增收上百万元，还带动了地方经济发展，收到了一举两得的效果。

多年来，海拉尔水电段一直是该分局乃至全路局的标杆单位。1997年曾获铁道部三星级安全标准水电段称号。但随着市场经济的迅猛发展，这个段在计划经济体制下所形成的管理方式和生产模式的弊端越发充分暴露出来。一方面，部分干部职工的管理成本意识淡薄，水电管理大手大脚，窃水窃电禁而不绝。另一方面，多年不变的低廉水电价格，不仅造成水电资源浪费巨大，而且形成收不抵支的紧张局面。

1998年初，海拉尔分局决定在水电段推行内部企业化经营试点，采取工效挂钩的分配方式，实行以收抵支、超收补支的考核办法，变供水供电为售水售电，促使这个段干部职工的思想观念、经营意识、管理方法发生了根本转变。从此，他们眼睛向内挖潜提效，建立了纵横联挂的经济责任制度和精干高效的机构，全面实行价格与市场对接，工资与收入挂钩，人员从908人减到726人，生产班组也由过去的84个撤并为64个，水电费指标承包到人，服务到户。过去每天扬水8000吨，现在减少到6000吨，仅日节约2000吨水这一项，全年就可节支200多万元。当年年底，海拉尔水电段实现水电费收入566．6万元，比上年多收缴314．6万元。

企业部门多、主管多，导致人员不断膨胀，财务管理各自为政，非生产性支出水涨船高。过去，海拉尔分局机关11个部门都设财务机构，拥有分属21个部门管理的大小汽车48台。财权分散，降低了资金的使用效能，导致重复花钱等浪费现象出现；各个部门都有车，不仅管理失控浪费严重，而且导致化公为私的腐败现象发生。各部门都有打字印刷设备，不仅设备利用率低下，每年的维修费支出也令人瞠目。

为改革这种状况，海拉尔分局在1998年初成立了“财务服务中心”、“汽车服务中心”和“打字印刷服务中心”。三个“中心”的成功运作，节省了大量的人力、物力、财力，实现了以最小的投入换取最大回报的目标。分局对机关使用汽车实行统一管理后，将短途运费包干到各部门，以内部小票形式到“中心”租用汽车，而“中心”除大修费用均实行以收抵支，并按规定上缴利润，使得机关在养车费用上比上年节支22．1万元。三个“中心”全年节支200多万元。紧随其后的“汽车维修中心”、“机械设备加工中心”、“通讯中心”、“生活服务中心”等如雨后春笋般纷纷破土而出。

海铁分局党委书记李卓奇常说，改革必须动真的，来实的。为削减管理层次，精减机关工作人员，1998年7月，他倡导组建了原伊图里河铁路分局经济贸易有限责任公司，作为再就业龙头工程，机关分流人员有了“蓄水池”。五个月后，伊、海分局合并，“新业公司”已初步具备了一定的吸纳能力，被分流的67名机关干部，在这里得到了妥善安置。公司运作仅一年，就获利润600万元，纳税120万元，为分局减少从业人员工资130多万元。机构撤并带来的大震荡实现了软着陆。